导语：离开天价CEO巴特的利洁时，为什么走上了下坡路？

金梅 | 作者 砺石商业评论 | 出品


(资料图)

2010年前后，英国有媒体爆出，利洁时公司（Reckitt Benckiser，下文简称利洁时）的CEO巴特拿到了9200万英镑的年薪，打破了当时的薪酬纪录。

诞生于1823年的全球快销品公司利洁时可能并不被中国人熟知，不过其旗下的品牌Durex杜蕾斯、Scholl爽健、Dettol滴露、Veet薇婷、巧手……却有着相当大的知名度。

天价薪酬让社会舆论沸沸扬扬，巴特几乎成了英国的头号公敌。不论媒体怎么添油加醋地讲故事，低调的巴特始终不愿抛头露面。

此后，这个故事却迎来了戏剧化的反转，并被伦敦商学院金融学教授亚历克斯·爱德蒙斯写进了他的《蛋糕经济学》一书，并成为了其中的经典案例。

2011年，巴特用毫无征兆的辞职，回击了媒体扣给他的污名和那些看不惯他的人的嘴。巴特停止“价值榨取”离开公司后，利洁时承受的严重后果，却超出了所有人的意料。

巴特辞职后，利洁时的市值蒸发了18亿英镑（约合183.5亿人民币），几乎是他2009年薪酬的20倍。更大的损失在于，他辞职前5年，利洁时平均每年营收21.4%和净利润21%的增长戛然而止，直接跌落为其离开5年后年平均-1.1%和-0.2%的惨淡数字。

人们不得不重新审视“分蛋糕”的智慧。很多人看不惯企业高管和员工拿高工资，却没想到“如果没有人做大蛋糕，就没有蛋糕可分”的严重后果。

执掌利洁时15年，巴特的出走摆脱了舆论的纷扰，但也几乎带走了利洁时那个辉煌的时代。巴特为什么能带领利洁时取得成功，后巴特时代利洁时又为什么走上了下坡路？

1

做大蛋糕

巴特的确是利洁时公司历史上一道鲜明的分水岭。

利洁时（Reckitt Benckiser）是由Reckitt和Benckiser两个公司合并而来的，而巴特正是合并后公司的首位CEO。

1823年，德国化学家Johann A Benckiser在德国成立了主营工业化学品的Benckiser公司。1851年，他去世后，企业由Benckiser女婿的家族控制并发扬光大。Benckiser于1997年通过IPO上市，巴特成为公司的CEO。

1840年，Isaac Reckitt租下一个淀粉厂，Reckitt & Sons在英国成立。1888年，公司首次在伦敦证券交易所上市；1938年，Reckitt & Sons与J. & J. Colman（成立于1814年，早年加工面粉及芥末）合并（Reckitt & Colman）。此后，Reckitt & Colman收购了Finish（亮碟）、Veet（薇婷，1969年）、Gaviscon（嘉胃斯康，1970年）、Air Wick（喜詩，1985年）、Lehn & Fink（包含Lysol清洁剂品牌，1994年）等。

1999年，Reckitt和Benckiser两家公司合并成立了r利洁时公司，巴特担任CEO，合并金额超过100亿美元。

利洁时在巴特的带领下，继续疯狂吞食猎物。作为一个全球性的快消品企业，面对不同国家的政策和消费需求、多样化的细分市场、涌现的前沿科技，并购的确是时代主流。

不过跟当时如欧莱雅等公司购买具有潜力的品牌不同，利洁时则非常热衷于整个公司的收购。

2006年，利洁时收购了非处方药公司Boots Healthcare International。2008年，又收购了Adams Respiratory Therapeutics，获得了Mucinex（美清痰，美国最常见的祛痰药）进入美国非处方药（OTC）市场。

2010年，利洁时用39亿美元收购了英国SSL集团，获得了杜蕾斯、爽健（Scholl足部护理）品牌。巴特对这场收购非常有信心，因为收购SSL可以立即为公司带来收益，会使公司健康护理及个人保健业务的销售额出现36%以上的增长，预计还能在两年后为公司省下1亿英镑的成本费用。

更重要的是，杜蕾斯每年生产约10亿只安全套，占据了世界安全套市场份额的26%，是世界安全套第一品牌。所以，此次收购能使利洁时在日本及中国市场的产品规模大幅增长。

2

把手弄脏

除了从战略布局上不断做大蛋糕，巴特还是一个“愿意把自己的手弄脏的人”。

巴特不喜欢在媒体上抛头露面，但他喜欢做实打实的事情，并且乐在其中。他不怕“尘土”，虽身居高位却仍然坚持自己打扫房间，被员工戏称为“男仆”。他也不惧“田野”中的“泥土”，巴特说：“我会跟店里的客户交谈。我问他们为什么要选择这些产品，接着去他们家里，看看他们为什么会那样洗衣服。”

之所以这么愿意“弄脏手”，是因为直接向客户寻求帮助，让客户帮公司开发产品，是利洁时创新的重要抓手。

通过公司并购，在攻守阵营中加入爆品虽然效果立竿见影，但吞并公司需要巨大的资金支持，利洁时财力有限，所以巴特更喜欢对现有产品进行持续改进，从而培养自己的超级英雄。巴特说：“在棒球比赛中，球队靠全垒打取胜的情况很少，更多的是靠一连串安打”。

由于没有庞大的研发预算，也雇不起大批获奖科学家，所以利洁时更多的“聚焦于本公司畅销品牌的渐进式改进，力图解决消费者的实际问题，满足消费者看重并愿意为此多花一点钱的需求。”

巴特甚至推崇，公司要有一半的经营理念直接来自客户。

2000年，利洁时推出了亮碟二合一洗碗机用洗涤块，将漂洗剂和洗涤粉混合在一起，简化客户将洗涤粉、盐和漂洗剂倒入设备的流程。次年，它推出了含有盐的亮碟三合一洗涤块。2005年，它新增了一款带玻璃保护盒的亮碟四合一洗涤块。这些改变尽管微小，但是都经过顾客调研，所以很容易受到顾客的青睐。

利洁时的战略看来是成功的，因为自2005年以来，其业绩增长已超过竞争对手宝洁、联合利华和高露洁，这主要归功于一系列成功的新产品的推出。

巴特并不想使用“版本扩张”法，让消费者面对几十种型号的产品。这些方法虽然短期有效，但会使品牌生产和物流的压力越来越大，并给顾客带来困惑。所以，利洁时在每一次产品迭代中，都会查看整个产品线，撤除任何无力继续占据货架空间的版本，让公司的营运效率最高。

利洁时感冒药业务，根据医学网站WebMD的搜索资料，对美国各地的感冒与流感症状进行跟踪，并预测了可能爆发的地点。然后针对特定地区发布了特定症状的广告，并推出促销活动（包括免费送货到家的优惠）。此举在四周时间就取得了显著效果，公司的咳嗽药和感冒药的销量提高了22%。

愿意弄脏手的精神，让巴特借用用户的智慧创造出了他们称心如意的商品，也让利洁时有了更高的运营效率。

3

另类文化

巴特认为，公司的增长动力一方面来自产品，而另外一部分来自于对员工的持续投入，这是截至2010年，其净收入平均每年增长17%的关键。他坚定地把资源投在员工身上，2000年以来利洁时的员工数增长了50%。

利洁时的国际化不是表面的，而是真正落在用人制度上的，这一点让利洁时走在了很多外企前面。巴特选择人才根本不论国籍，只要证明有能力，都可以得到很好的发展。2008年，利洁时全球执行委员会的9名成员来自7个国家。

巴特说：“不管坐在同一个房间里的是巴基斯坦人、中国人、英国人还是土耳其人，无论男人或女人，也不管来自销售或其他什么领域，这些都不重要，只要是有不同经历的人就好。因为当人们有不同的背景时，产生新想法的机会要大得多。”

有思路清晰的领路人，人员的多元化的确能激发群体智慧。静态群体会滋生孤岛效应，诺基亚的前高管团队100%是芬兰人，并且紧密合作了十多年。许多人认为，这正是他们未能看到硅谷出现的智能手机威胁的原因。

利洁时最畅销的产品创意之一——自动空气清新喷雾产品，就来自一位韩国的品牌经理。由于公司此前没有推出过任何电子设备，引起了公司内部的一片质疑。但巴特被这位经理的热情所打动，力排众议，成就了这款热销产品。

更难得的是，利洁时会根据全球标准制定统一雇佣合同、福利计划和奖励计划，以及工资范围，将底薪设定在接近行业均值的水平，但以绩效为基础的奖金则非常丰厚。

巴特的工资也是这样的构成。所以网传的巴特9200万英镑的年薪并非事实。他的年薪是500万英镑，另外的8700万英镑是其工作十年的股权激励，并非一年的奖励。且其中有8000万英镑是在巴特拿到利洁时的股票和期权之后，因股价飙升而得到的。

虽然这9200万英镑的成本是由公司承担的，巴特也实打实地帮公司创造了220亿英镑的价值，把企业的蛋糕做得更大了。但彼时的市场并没有那么理性，就在市场的激烈指责下，巴特离开了公司，这对利洁时而言是一个莫大的损失。

巴特创造的创业文化和扁平层级制，让利洁时受益颇多。

巴特鼓励创业文化，他要求利洁时每年的销售额中要有一定比例来自新产品或现有产品的改进版本，一旦达到或超过上述目标，员工（包括面向市场的员工）将会获得财务奖励。这种按绩效付酬的激励制度，反过来促进了员工齐心协力支持经过研发改进的产品，推动它们进入市场。

巴特在公司推行扁平层级制，并且鼓励初级管理人员频繁更换工作的国家和职位，以培养创业创新思维。他还会不计成本地为员工提供培训机会。他在那个年代就开始为员工提供线上+线下的培训，还请外部资深专家对每一个员工面试评估，为他们量身定制培训计划，还有私人订制的课程。员工能力提升了，创业的成功率自然提升，公司的蛋糕才能做大。

同时，巴特时期的公司文化氛围也别具一格。

他不喜欢一团和气的会议，他要求大家进行“有建设性的冲突”，思考替代方案，相互挑战，倾听少数人的意见，仔细检查设想……他说道：“当一群人对一个点子激情满怀的时候，我确信，那些点子能够开出花来。应该鼓励争论，以保持热烈讨论的气氛……只有这种态度才能使会议变得朝气蓬勃。”

利洁时坚信不要使会议时间过分延长，要尽快做出决定。曾经荷兰利洁时公司和英格兰利洁时科尔曼公司高管讨论合并后的相关事宜，会议艰难地进行了一上午，到午饭时间依然无果，但科尔曼的高管下午要赶飞回伦敦的航班。

他们不能忍受没有达成明确协议就结束会议。“除非我们形成共识，否则谁也不能走！”于是会议室的门被锁上了。如果团队不能在合理的时间内做出决定，会议室里的高管必须做出最后的决定，“以光速处理一个问题，然后转向下一个议题。”

巴特创造的别具一格的文化，使利洁时的股价从1999年的7英镑飙升至他薪酬曝光那天的36英镑以上。巴特获得了2009年《经济学人》杂志创新奖，成为哈佛大学和欧洲工商管理学院创新案例研究的主题。

4

巴特中国

巴特虽然业绩不错，但不可回避的现实是，利洁时在中国的业务一直差强人意。

虽然1993年就进入中国，但利洁时一直面临着本土化的困境。宝洁、联合利华、汉高（粘合剂）在中国市场风生水起的时候，利洁时只有杜蕾斯、巧手、滴露几个品牌在中国有存在感。单从公司名字上看，“利洁时”这个翻译跟前面三家比，就不够文化友好和记忆友好。

强调创新、强调产品线简洁的利洁时，在彼时的中国市场却没有几张牌能打，它们的很多品类因为太超前，反而在彼时的中国有些水土不服，因为这些产品在中国需要先进行市场培育。

1993年，滴露就开始在中国销售，经过缓慢的市场培育才在一线城市站稳了脚跟。滴露消毒液向大城市以外的市场拓展时，虽然斥巨资投放了大量电视广告，但并没有完成市场教育。最终利洁时选中了4000位母亲，向她们和她们的十多位朋友免费发送了48000份产品套装。

不到半年，滴露品牌的知名度比原来增长了五倍，购买率从21%增长到42%，销售额更是在短短2个月的时间里增长了86%。

要把除毛产品卖给并没有除毛习惯的中国，2005年进入中国的薇婷在市场教育上费了一番心思，它选出了更容易操作的脱毛膏和脱毛蜡纸，并增加了可以滋养皮肤的成分，从而完成了市场教育，并一度占到市场的六成份额。

不过跟宝洁、联合利华对中国市场的战略性投入相比，巴特对中国市场的重视度显然不够。

5

后巴特时代

不过，巴特的继任者Rakesh Kapoor仍要感谢巴特，2010年收购杜蕾斯并为杜蕾斯中国打下品牌基础，因为Rakesh Kapoor在任期间安全套几乎是利洁时在中国唯一的现金牛。

杜蕾斯在中国安全套市场上占据30%的市场份额，但因为品类因素，它不能做很多公开广告，2010年，利洁时瞄准了数字化的机会。杜蕾斯的亚太区高层不懂中国互联网，于是他们跟自己的营销部门说：“这里有一笔预算给你玩社交媒体，不要求每件事情都有回报，都要KPI，你们去玩儿吧”。

于是便有了杜蕾斯在互联网上的一系列博眼球的操作，随着疫情的出现，滴露也迎来了一波水涨船高。但毋庸置疑的是，利洁时中国和其全球业务在Rakesh Kapoor领导的后巴特时代却并不让人满意，其中最大的“败笔”当属在2017年收购奶粉品牌美赞臣。

随着市场的日趋饱和，利洁时面临着增长放缓、利润率下滑的窘境，于是开启了业务的转型之路。2017年，利洁时斥179亿美元（约合1240.26亿人民币）收购了美赞臣。

有些人认为此次收购颇为高明，说“这是避孕套和奶粉业务之间的最佳对冲”，但更多的人对这次收购却忧心忡忡。

首先，利洁时的业务中利润最高的是消费者保健，在人口老龄化和人均医疗支出上升的趋势下，OTC业务才是光明的未来。利洁时中国在2012年全资收购桂龙药业，就是基于这个逻辑。但如今重资婴儿奶粉业务，显然模糊了公司的战略重心。

其次，美赞臣所在的婴幼儿营养赛道竞争极为激烈，在被收购前美赞臣的财务数据就已经非常糟糕。利洁时作为一个奶粉领域的外行，既没有资源能与之产生协同优势、降低成本，又没有能力帮助其创造增量、使其起死回生，所以收购就显得非常不合时宜。而且，美赞臣巨额的亏损还拖累了利洁时的业绩。

最重要的是，此次收购美赞臣的最大损失，来自于机会成本。2018年，当辉瑞宣布出售旗下消费者保健业务时，囊中羞涩的利洁时最终惜败葛兰素史克，将全球最大消费者保健公司、OTC龙头的宝座拱手相让。

这种盲目的多元化，让公司战略失焦，降低了运营效率、资源共享的效率，从而造成了对估值和盈利的双重打击。新品上市失败、黑客攻击、韩国产品安全风波、婴幼儿奶粉荷兰工厂生产问题，Rakesh Kapoor最终宣布在2019年底退休。

利洁时的下一位CEO——曾经的麦肯锡高级合伙人、百事可乐首席商务官拉什曼·纳拉辛汉（Laxman Narasimhan）接手公司，开始重新梳理公司的业务。

2021年6月，利洁时以22亿美元（约140亿人民币）将美赞臣婴儿配方奶粉中国区业务出售给春华资本。并释放出利洁时计划通过出售脱毛品牌Veet薇婷、护足品牌Scholl爽健等部分非核心个人护理品牌套现最多10亿英镑。

拉什曼带领公司完成了重大转变，公司的财务数字也逐渐向好。但2022年9月30日拉什曼卸任CEO，他在10月1日成为了星巴克的新任CEO，并被星巴克中国区团队起了一个中文名为“纳思瀚”。纳思瀚去职后，利洁时的股价应声而跌。

虽然利洁时声称拉什曼的接棒者Durante是一位理想的继任者，他曾在九年时间里领导了英美烟草公司（BAT）转型，但英国的分析师对Durante却有些担心，认为“一位前烟草高管似乎不太适合领导一家专注于消费者健康的公司”。

2022年，利洁时净收入为144.53亿英镑（约合人民币1194.71亿元），同比增长9.2%，主要由其OTC品牌、VMS（膳食补充剂）业务等推动。虽然业绩尚可，但利洁时在宝洁、联合利华、汉高家居清洁部门的压制下，只能占据行业第四的位置。

2022年，宝洁营收801.87亿美元（约合5546.16亿人民币），联合利华营收631.35亿美元（约合4366.76亿人民币），汉高营收223.97亿欧元（约合1709.43亿人民币），利洁时想重回第一梯队难度已经越来越大了。

宝洁和联合利华前瞻性地对中国市场的布局，以及在世界上不可撼动的日化霸主地位，已经很难被后来者超越。错过了最佳扩张期的后来者需要找到自己的“特异功能”。

德国汉高虽然日化业务同样不尽如人意，但它找到了粘合剂业务，并已经做成了行业龙头。对比之下，利洁时的消费者健康业务并未取得绝对优势。在马太效应凸显的今天，没有“特异功能”也未能站稳中国市场的利洁时，未来真的非常危险。



关键词：