数字化技术正在重新定义制造业，数字化转型为企业、为国家的高质量发展注入了新的动能。依托中国中化“线上中化”的总体框架，借助数字化技术与业务研发、生产、经营和管理的深度融合，中化国际重点规划与建设了“5+1+1”为特征的业务数字化应用整体框架，打造出“创新型化工新材料领先企业”的数字化转型范本。
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数字化转型不断升级：从“一横一纵”框架到“5+1+1”框架
回顾中化国际的数字化启航和转型，中化国际数字化中心总经理解旭东表示，公司数字化转型历经了多个发展阶段的实践探索。
解旭东告诉记者，2012年，中化国际从一家传统的贸易企业向产业化转型。并购圣奥化学和扬农集团两家企业后，中化国际产业数字化真正开始起步。他说：“到2017年出现了另一个契机，我们确定了‘一横一纵’数字化规划框架，以及‘横向互联协同、纵向运营洞察’的规划原则，通过整合协同再出发。”
2022年起，中化国际的数字化转型结合新时期新形势，有了新思路。
中化国际的实际控制人——中国中化控股有限责任公司，通过“1.3.3.6”战略，通过三阶段逐步实现线上中化、数字中化，并进入到智能中化阶段，建设成为全面数字化的综合性化工企业。
依托中国中化“线上中化”的总体框架，中化国际推进了以“创新型化工新材料领先企业”为目标的数字化转型，重点规划与建设“5+1+1”为特征的业务数字化应用整体框架。其中，“5”是研发、工程、供应链、生产、研发五个价值驱动业务环节，第一个“1”是建设统一数据融合内部生态，第二个“1”是以综合化工园区为核心，通过数字化支持园区的基础服务与运营协同。
靶向瞄准：中化国际如何应对数字化转型挑战
解旭东坦言，中化国际数字化依然面临不少挑战，比如企业信息化、工业化在运营层面缺乏融合，各层级主体能力定位不清晰，数据分析管理能力不强等问题。在具体实践中表现为三方面。
第一，如何从被动满足需求转变为业务导向。当下数字化有两种路径，一种是由传统信息技术部门来主导数字化，另一种是“另起炉灶”，以数字化的业务创新来主导。中化国际选择了第一种方式，但信息技术部门习惯于从需求满足的角度来解决问题，数字化工作开展相对被动，技术导向特征明显。
第二，传统企业的数字化文化需要持续培养。相关用户依然有“我提问题你解决”“我是甲方你是乙方”这样的思维惯性。
“第三，是人才问题。信息技术人员怎样向业务的数字化人才转型，业务人员、经营管理人员如何深入理解数字化，我们缺乏这样的复合人才。”
面对这三大挑战，解旭东说，数字化最终应服务于业务。首先，要求信息技术部门所有人员要站在整个公司数字化治理管理角度，站在“5+1+1”框架角度思考。同时，让用户更加贴近、参与到项目中。通过两年的探索，由总部牵头搭建了智能工厂+智慧HSE的评价体系和评价标准，通过相关指标绩效考核，工厂逐渐意识到自己在信息化、数字化方面有哪些不足，并乐于主动改进。随着以上两部分逐步推进，人才缺乏问题也逐渐得到改善。
以经验成果为支点：不断推动“创新型精细化工企业”数字化转型
中化国际未来将深度融合业务与智能化技术，进一步构建数字化生态，推进“创新型化工新材料领先企业”的数字化转型。
据介绍，在创新研发数字化成果方面，中化国际初步形成了总部统建、业务单元共建和下属企业自建相结合的数字化应用格局。通过新产品开发门径系统、电子实验室e-lab等平台的数字化支持，实现研发项目的精细化管理。
在工程与采购供应链数字化方面，中化国际通过建立工程财务共享管理系统，实现项目管理规则、项目双费控过程管理线上化、标准化和规范化，实现机构库、投资跟踪、造价审核业务动态滚测监控分析。通过iSRM系统的实施，有效推动采购业务合法合规、全程在线、阳光透明、过程可追溯，实现业务数据在线可视。旗下某企业项目上线运行半年后数据显示，采购寻源、订单合同、审批、执行、对账和付款等环节效率提升44.6%，采购总成本降低80.3万元。
在营销数字化层面，中化国际旗下中化塑料搭建专业营销平台，整合产业链产品，覆盖全球市场。通过庞大的客户群体、内外部渠道的海量数据，结合AI技术及算法设计预测市场、行业需求及趋势，为上下游企业提供综合性解决方案，实现覆盖全产业链的价值增值。
在数据融合方面，通过统一数据融合平台的数据治理和贯通，实现基于运营管控的高效数据挖掘，并在此基础上实现多场景数据应用分析。中化国际选择和帆软合作，建设BI数据决策平台，完善风控、绩效、生产、采购、研发等多业务主题，深挖数据价值，全面支撑公司运营洞察及决策调整。
（文章来源：新华财经）
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