导语：学习雅诗兰黛，我们到底应该学习什么？

刘学辉 | 作者 砺石商业评论 | 出品


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高端化战略、全球化战略与多品牌战略几乎是所有企业在发展过程中面临的三个重要难题。

尤其对于旨在实现新一轮跃迁的中国企业来说，这三个难题将是未来数十年无法避开的艰巨挑战。在研究全球各个领域的标杆企业时，笔者意外发现有一家在这三个方面均有着出色实践的优秀企业，其便是1946年诞生于美国纽约的全球化妆品巨头雅诗兰黛集团。

就在近日，雅诗兰黛集团公布了2023财年第四财季的业绩报告。报告显示，公司季度净销售额、EPS（每股收益）均超华尔街投资者预期。其中，在截至6月30日的三个月中，雅诗兰黛的净销售额为36.09亿美元，超出市场投资者预期的34.8亿美元。

从2023财年整年数据来看，虽然受上半年全球新冠肺炎疫情影响，雅诗兰黛集团的整体净销售额同比有所下滑，但依然高达159.1亿美元，折合1159亿人民币。这个规模，在全球高端化妆品领域堪称首屈一指，在此背后，正是高端战略、多品牌战略与全球化战略的成功发挥了巨大作用。

在高端品牌与多品牌方面，雅诗兰黛集团除了广为人知的雅诗兰黛、海蓝之谜、魅可、倩碧与祖玛珑等全球顶级的化妆品品牌，还有汤姆福特、芭比波朗、悦木之源、朵梵、朗仕、雅芮、凯利安、馥马尔香水出版社、艾梵达、蒂佳婷与勒莱柏等大量在各个细分领域具有极佳口碑的高端精品品牌。

在全球化方面，除了在美国本土市场具有遥遥领先的市场份额，雅诗兰黛集团的产品还遍布全球150多个国家和地区。既包括法国、英国与意大利等全球奢侈品牌的大本营国家，也包括墨西哥、巴西、印度与中国等高速发展、在全球经济版图中越来越举足轻重的发展中国家。

正是这种多元化的高端品牌组合与遍布全球的市场布局，让雅诗兰黛集团不仅能够不断突破销售规模的天花板，还能够在不确定环境下具有更好应对风险的经营韧性与经营弹性。

例如，在2023财年，受海南、韩国等亚洲旅游市场的关停影响，雅诗兰黛集团在亚洲旅游零售市场出现大幅下滑，但以巴西为核心的拉美市场保持不错增长；护肤品市场出现销售下滑，但化妆品、香水与护发产品市场出现增长，这让雅诗兰黛集团的整体表现依然稳健。

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众所周知，打造品牌难，打造高端品牌更难。企业能成功打造一个享有盛名的高端品牌都已经是不菲的成绩，而雅诗兰黛集团不仅拥有如此多享誉世界，且各自风格极为鲜明的高端品牌，还能够让它们在一家企业之中完美共存，这是笔者在其他任何一家企业都不曾见到的。那么，雅诗兰黛集团是如何做到的呢？

在对雅诗兰黛集团这家企业进行详细研究后，笔者有三点印象极为深刻。

第一个是，雅诗兰黛集团一直专注在高端市场，专注在化妆品市场，而从不被更大规模的大众市场与其他奢侈品品类的机会所诱惑。

在创业初始，雅诗兰黛夫人便将雅诗兰黛品牌定位为奢侈品品牌，并围绕这样的品牌定位，采用最优质的原材料来保障品质，通过聚焦第五大道等高端百货渠道来保证高端品牌形象。

在之后的长期发展过程中，虽然也经受过品类延伸与品牌大众化的压力与诱惑，但雅诗兰黛始终坚守着雅诗兰黛的高端品牌定位。雅诗兰黛集团前任董事长曾表示，“如果你属于奢侈品市场，那就待在奢侈品这个细分市场。而不要被大量分销渠道这种极具诱惑但十分虚妄的幻象误导，最终降低了你的品牌价值”。

反观行业中的其他竞争对手，多因为追求短期增长而失去专注。有的突破化妆品的品类边界，进入服饰、腕表等其他领域的奢侈品市场；有的丧失长期坚守高端市场的定力，转攻大众市场。当这些竞争对手都逐渐失去专注时，那么更加专注的雅诗兰黛，便在高端化妆品领域逐渐形成强者愈强的马太效应。

第二个是，雅诗兰黛一直坚持创造与创新，除了表现在变革性的产品与服务体验上，还通过主动推出新的原创品牌与收购新品牌，来持续为自己创造竞争对手。

例如，在意识到雅诗兰黛品牌已经在自身目标客群的品牌影响力做到极致时，雅诗兰黛公司在1968年主动创建了与雅诗兰黛品牌定位完全不同的倩碧品牌，最终大获成功，获得了大量雅诗兰黛品牌无法覆盖的新用户。

在倩碧品牌之后，雅诗兰黛公司又基于这样的逻辑，相继推出了悦木之源等新品牌，以吸引更多全新的消费群体，进而带来雅诗兰黛公司的持续增长。雅诗兰黛后来基于新品牌的成功，总结出了自己独特的品牌方法论，“永远不会把一个品牌推到超出它本身的规模”，“培育和维护每个品牌的独特身份和目的”。

随着推出的新品牌越来越多，雅诗兰黛公司逐渐发现再创造新的能够触达更多新顾客的原创品牌越来越难，便开始通过收购一些自身基因无法孵化，但正处于良好发展势能的外部品牌，来扩大公司的用户群体。

对于这些外部品牌，雅诗兰黛除了看重其品牌与产品之外，更看重这些品牌背后的新思维。所以，雅诗兰黛所有的收购都是尽量保持原有品牌的差异化基因，然后通过自己的专业能力将这些潜力品牌推向新的高度。例如，加拿大彩妆品牌魅可便是最为典型的一个收购案例。

魅可品牌的两位创始人曾在地下艺术、地下音乐与地下时尚界具有很大影响力，所以魅可品牌天生带有前卫音乐与先锋时尚的基因，风格大胆而妖艳。这种基因与风格是年轻人所喜欢，但雅诗兰黛集团内部根本无法孵化的，因此收购便是帮助雅诗兰黛补足这种基因的最好途径。

在讨论关于魅可品牌的收购事项时，当时雅诗兰黛有管理层认为不如用收购魅可品牌的资金投入到自有的原创品牌。但时任董事长给出了一个极具洞见的回答，“魅可是来自另外一个星球”。

在收购魅可品牌后，雅诗兰黛公司很快又收购了另外一个与魅可品牌风格截然不同的美妆品牌芭比波朗与其进行竞争。如果说魅可品牌意味着出格、夸张的妆容，芭比波朗品牌则意味着妆容得体，恰到好处。雅诗兰黛通过收购芭比波朗与魅可竞争，与之前推出倩碧品牌与雅诗兰黛品牌进行竞争的逻辑完全一致。

在魅可与芭比波朗之后，雅诗兰黛公司又相继收购了祖玛珑、海蓝之谜与艾梵达等多个新品牌，上述新品牌均在雅诗兰黛集团获得了巨大成功。这种成功率，堪称投资收购领域的一个奇迹。

除了投资收购一家完整的企业，雅诗兰黛还通过与世界著名的设计师合作来丰富自身的创意视野。例如，雅诗兰黛品牌与年轻有为的年轻设计师汤米希尔费格合作，推出了汤米女孩与汤米男孩香水系列。雅诗兰黛集团公司更是与顶级设计师汤姆福特合作，创建了以汤姆福特命名的全新美妆品牌。

另外值得一提的是，上述品牌都不是一蹴而就的，其都离不开一个必要条件，就是雅诗兰黛集团对于这些品牌的长期耐心。如果缺乏这种耐心，雅诗兰黛集团几乎是不可能培育出任何一个成功的新品牌的。同行业的很多竞争对手也都在效仿雅诗兰黛集团孵化新品牌的做法，但鲜有成功，很重要的根源便是既缺乏雅诗兰黛集团的系统思考，也缺乏雅诗兰黛培育新品牌的长期思维与战略耐心。

第三个是，雅诗兰黛集团在进入海外市场时的远见与长期深耕。

例如，雅诗兰黛集团是于1993年，携雅诗兰黛与倩碧两个品牌进入中国市场的，但从1988年便开始在中国投放广告，进行了长达5年的品牌渗透。其远见从此可见一斑。

在进入中国市场后，雅诗兰黛没有急于求成，而是继续严格坚守集团的“有限分销”战略，专注在大城市的高档百货专柜，逐渐沉淀了在高端化妆品市场的杰出声誉，这使得雅诗兰黛集团陆续在中国发售的16个品牌，都具有极强的生命力。

另外，雅诗兰黛集团针对中国市场的态度，并非只是将其简单地作为扩大公司规模的一个收入来源，而是积极融入中国本地社会。例如，雅诗兰黛集团在中国始终致力于中国团队的本地化，并在中国建设“在中国，为中国；在中国，为亚洲，为世界”的全球顶尖研发中心与本土物流中心，以及在中国积极开展慈善公益事业。

受益于这种极具远见的提前准备与长期深耕，雅诗兰黛集团在中国市场的业绩也持续增长。截至目前，中国已经成为雅诗兰黛集团在美国本土之外最大的国际市场。以最新的2023财年第四季度为例，中国大陆市场实现了两位数增长，成为雅诗兰黛集团整体净销售额保持正增长的最大贡献市场。尤其值得一提的是，在中国高端美妆市场份额方面，雅诗兰黛集团整体提升了2个百分点，这意味着其在中国市场保持着强劲的成长势能。

雅诗兰黛在中国市场的发展案例，其实只是雅诗兰黛集团全球化布局的一个缩影。无论是进入巴西、印度与墨西哥等新兴市场，还是进入欧洲等发达国家市场，雅诗兰黛集团都是凭借类似中国市场的战略远见与长期深耕，实现不断突破。

例如，在雅诗兰黛全球化早期进入欧洲市场时，雅诗兰黛率先选择了法国这个最难攻克的市场。当时雅诗兰黛在行业中首创了免费试用的策略，导致很多用户只试不买。有些店员建议在店内贴上警示语，但雅诗兰黛夫人没有采纳，她说“就让她们把香味带走吧”。就这样，凭借出色的产品在用户中慢慢形成的口碑，雅诗兰黛最终迎来了自己的爆发时刻。

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除了上述三个笔者印象最为深刻的方面，雅诗兰黛集团还有很多其它可圈可点的亮点。例如，雅诗兰黛杰出的营销创意与卓越的线下服务体验，兰黛家族之间的和睦相处以及家族后代的成长与贡献，信任授权带来的人才生生不息......

从这些观察，我们能够看到雅诗兰黛集团这家企业身上有着一些很突出的特质。例如，拒绝短期诱惑，专注做自己，有所为，有所不为；着眼长远，持续进取，创造创新；多元、包容与社会责任感等等。

在雅诗兰黛集团的官网介绍中，我们也能看到专注、创造、包容与多元等类似的表达组成了这家企业在文化层面的核心特征。但在这些文化特征更深层，则是雅诗兰黛集团的“长期主义”思维方式，即围绕企业的长期增长与可持续发展来制定企业的业务战略与核心策略，最终形成了公司“长期主义”的复利效应。

当理解了这种长期主义的思维方式与特质，我们就不难理解为什么雅诗兰黛集团只专注在高端化妆品领域，为什么全球化能够不断成功，以及为什么能够不断创造新的原创品牌，以及成功收购大量外部潜力品牌来持续进行自我革新。这些思维与实践汇总起来，在全球范围都堪称是独一无二的经典商业案例。

中国改革开放45年来，不乏一些明星企业涌现。但这些企业大多数都是在某一阶段，通过某一两款产品获得一时成功，但真正能够穿越多个周期，成功构建起坚实品牌基础，实现全球化的企业并不多见。中国国内也缺少帮助企业取得这样成功的成熟方法论。

而打造出多个全球化高端品牌，成功穿越多个周期的雅诗兰黛集团，对于中国企业界是一个极佳的学习标杆。我们一方面要学习其打造高端品牌组合与全球化拓展的成功方法论与具体实践，另一方面要领悟这些实践背后深层次的长期主义思维。


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