8月14日，钉钉总裁叶军在内部会议上宣布，钉钉将分拆独立，回归阿里巴巴集团。至此，阿里集团“1+6+N”的组织架构中也再添一大独立发展的业务线。有媒体报道，阿里集团已明确钉钉继续作为集团内独立业务，独立发展，加速孵化。


(资料图)

而这，并不让人感到惊讶，作为拥有超6亿庞大用户的中国第一协同办公应用，伴随着商业化进程的不断推进与B端客户的持续增加，继续独立发展将有很大想象空间。

那么，继续独立发展的钉钉，何来这样的“底气”呢？从商业化模式的角度应该怎么来看钉钉的价值？而在AI浪潮之下，规模效应呈现指数增长，大量使用AI助力应用的钉钉未来想象力又有多少？与salesforce、Slack、Teams等国外办公软件相比，钉钉的估值空间又会落在哪里？

1

商业化基础

解决中国SaaS发展难

要理解一家公司的估值，一定是从它的商业化模式开始的。而钉钉的商业化之路，可以说是中国企业探索SaaS发展道路的缩影。

在以美国为代表的国际企业中，往往有着成熟的财会、用工等合规性制度，只能借助工具来提高效率节省成本，进而推动了SaaS采购的强需求；而国内的B端企业往往希望SaaS企业根据业务的具体情况开发软件，更希望拥有独属的服务平台。

此时，就往往需要SaaS企业耗费大量人力物力，深入业务发展中方可满足开发需求，在难以规模化盈利的前提下，不仅没有实现SaaS的复用，还在无形中进一步将整体SaaS版图撕裂开来。

打个比方，就像家门口有两家餐馆，其中一家像麦当劳一样，只提供固定的数样可大量复制的餐品，消费者即选即用；而另一家餐馆里的消费者却对菜品、材料、口味、火候有着各自不同的要求。哪一类餐馆更能快速成长起来规模化，就无需多言了。

这是中国SaaS企业面临的困境，也是钉钉曾经面对的难题。

好在国际企业中面对该种情况已有先例，像Salesforce、Shopify、Hubspot这些巨头跨向PaaS的平台化后都获得了成功。具体来看，这些平台公司，都有数以千计的可互联SaaS，联合为客户提供服务。同时，每家巨头都有遍布全球的行业服务伙伴，为客户提供专业交付。

如此，便成功解决了客户定制化需求和标准化产品规模化盈利之间的矛盾，让B端客户、SaaS企业、平台企业完成了三赢。

但在国内，过去平台既没有与其它业务SaaS互联的动力，服务伙伴也没有销售分成之外的其它收入，即使服务伙伴能够服务增值，客户也不愿意额外再付这部分费用。

一句话概括便是，如果这几方各自为“政”，国内生态逻辑就无法成立。

坐拥六亿以上用户的钉钉，却刚好有着构建生态的实力。而钉钉也没有浪费这个转型的机会，做出了其商业化路径中最重要的选择——只做PaaS化，其他的都交给生态。

“钉钉生态战略明确钉钉只做一件事，就是PaaS化”，钉钉总裁叶军曾经如是表达。

在基础战略确定后，钉钉接下来的一系列战略动作与商业化路径就显得水到渠成。

2021年，钉钉推出低代码应用开发平台“宜搭”，为企业提供了简易低代码应用开发能力； 此后，钉钉陆续推出了bPaaS——“酷应用”、iPaaS、dPaaS等，不断向生态伙伴开放底座能力，让企业和钉钉深度捆绑，在方便企业的同时留住企业与SaaS供应商们。

可用性、易用性的不断增加，让钉钉这个SaaS公司与B端企业之间的桥梁日益稳固。

而这一系列操作，实际上都是钉钉to B商业化战略——PLG+SLG（平台化产品力+生态开放）的具体落实。

PLG，意为以产品为主导的战略打法，而在钉钉的具体落地中除了产品（Product）驱动，还包括了底座（PaaS）驱动。

即钉钉只做基础能力与基础产品，保持协同办公和应用开发平台的定位不变，其他具体场景的专业应用，都交给生态中的其他SaaS公司去做，通过过硬的产品质量与良好的生态环境完成对企业客户的留存。

而SLG则指的是以销售为主导的增长策略，并且在销售（Sales）驱动外，还赋予了服务（Service）驱动的又一发展引擎。

在具体业务中则表现为，只要留存于钉钉的生态环境中，无论相应领域头部的客户选择哪家SaaS供应商，对于钉钉自身来说，都是向前的一大步。

对于中国SaaS市场的发展来说，钉钉PLG+SLG模式成功解决企业客户低成本&定制化的需求以及中国SaaS软件价值不厚、难以规模化盈利之间的矛盾。

对于生态中的中小/大企业、钉钉等PaaS平台、SaaS软件商来说，在搭建好的生态环境中，曾经难以解决的上下游沟通难、SaaS软件统一难的问题也被迎刃而解。

而对于钉钉自身而言，做出后退一步的决定，曾经山一样重的担子也被卸下，公司变得更加轻盈，盈利模式也从以前靠补贴、靠流量的方式转变为在生态中盈利，完成造血正循环。

而PLG+SLG的成效，也快速展现了出来。

在8月22日的钉钉生态大会上，to B生态发展最关键的商业化指标：付费企业数也表现十分靓眼——截至2023年3月31日，钉钉的付费客户数达到10万家。同时，叶军表示，仅仅软件订阅式GAAP收入已经远远超过1亿美元。就连被很多人诟病的服务器和带宽成本，也已经降至疫情峰值的四分之一。

伴随着SaaS生态的不断完善，“上钉”的企业与他们的转移成本还在快速增加中，也让钉钉成为未来最大的SaaS公司与B端企业聚集地的可能性不断增加。

可以说，钉钉商业模式的确立，即向PaaS平台的转型，抓住了企业服务的命门，奠定了未来的发展基调，也彻底摆脱了沦为“好用的办公软件”的可能性，更是承载着中国SaaS行业发展模式探索的一大责任，走向前方。

至此，越来越多的投资者们将钉钉看做有希望远超salesforce的、绕过前面所有的历史弊端，走一条更新更省的路径、有极大可能性成为“引领”中国PaaS平台的企业，钉钉的相关估值，也因其标的的特殊性水涨船高。

2

AI支持下

钉钉的优势不止步于头部企业

在商业化方向明确后，钉钉提升了对B端企业的吸引力。而在AIGC快速发展、人工智能应用层出不穷的2023年，AI也成为成为了钉钉面向C端用户实现指数级功能增长的利器。

在今年之前，从我们对公司的一些产业进展和动作的观察里大概能看出，钉钉应该就在思考，SaaS服务不一定要为企业量身定制，而单纯被那些有着雄厚资金实力的B端客户独占。整个生态的扩张除了引入技术过硬、懂得业务的SaaS企业外，如何能将数字化的阳光照到小B端企业与C端用户身上，可能也是钉钉的思考方向与战略目标。

AI应用的海量出现，让钉钉用一个模型解决“所有”问题、同时服务不同C端人群的思考成为可能——即借用大模型的复用能力，让规模变现成为现实，真正达到“千问一解”的水平。

2023年，AIGC浪潮袭来，在4月18日的春季钉峰会上，钉钉宣布接入通义大模型，并发布了一条“斜杠”（魔法棒），现场演示了聊天、文档、音视频会议等4大高频场景中的智能化应用。在随后的100多天里，钉钉已经有17条产品线、55个场景完成了智能化再造。

同时，会上也展示了开放的智能化底座和生态伙伴的能力相结合而诞生出的创新产品——数字员工，协助员工完成枯燥重复的劳动，让其更多精力用于创造性工作之中。

而对于备受关注的大模型落地应用场景的收费问题，钉钉也给出了明确的方案：钉钉专业版年费9800元基础上，增加10000元即可获得20万次大模型调用额度；在专属钉钉年费基础上，增加20000元即可获得45万次大模型调用额度。相当于一次调用平均只需不到5分钱。

此次钉钉通过开放AI PaaS和发布智能化商业定价体系，进一步降低了智能化应用的门槛，用AI PaaS解决生态伙伴和客户“用得上”大模型的问题；用行业内首个定价体系，解决中小企业“用得起”大模型的问题。

而对于资本市场与投资者们来说，迈出利用AI能力完成复用变现的一步，更是打开了钉钉在C端市场竞争力的想象空间。

在AI PaaS战略前景明了之前，钉钉提供给中小企业与C端使用者的功能大多比较基础，但在大规模应用模型及服务后，依靠\"模型→细分工具→应用场景\"这样的传导路径，通过提供AI大模型的调用接口以及与之配套的低代码开发和模型编排等细分工具，中小企业与C端用户也能享受到不断升级的智能化能力。

这，对于一家拥有六亿以上用户的协同办公企业来说，是未来发展方向的明晰，更是资本市场中其估值提升的最重要一环。

或许就在不久的将来，通过AI能力放大自身竞争力的钉钉便能成为办公应用中的超级APP，彼时，完成对B、C端客户完全“占领”的钉钉，也将迎来资本市场新一轮的追捧。

3

钉钉价值，远不止于Slack

那么，钉钉在拥有SaaS生态与AI PaaS两大发展引擎后，它的价值究竟几何？有没有一家企业可以作为对标的标的公司了？

答案可能是，有，但也不完全有。

纵观全球，业务形态与钉钉最类似的企业非Slack莫属。作为美国市场曾经顶级的SaaS公司，Slack于2013年8月乍一推出，就因其“致力于解决创业公司内部沟通、杀死电邮”的定位和优美设计，成为了当时发展最快的企业级服务公司。

Slack的商业模式很简单，基本就是“免费+增值订阅”，但是Slack的成长极为速度惊人。2017年营收仅为1.05亿美元，而在短短4年之后的2021年，即使在背靠微软大杀四方的Teams的压力之下，营收仍达到了9.03亿美元，年均营收复合增速达到了惊人的190%，在被CRM收购退市之前，相比于265.2亿的市值，估值达到了29倍。

而钉钉的情况，应该远胜于Slack的处境。

商业模式上，Slack更像是钉钉的“阉割版”。

对B端大型企业来说，Slack本质上仍然是一家SaaS企业，所有可产生收益的功能全都需要团队内部自行开发。而钉钉则为PaaS生态的构建者，生态中存在的SaaS公司与用户都是生态扩张的助力者。

而对于C端用户来说，Slack的1万条历史消息的设定难以从这部分用户身上获得收益。钉钉则利用了AI PaaS，在成本不增加的前提下将服务通过AI传递到每个C端用户手中，将其潜移默化为钉钉的付费用户。

可以说，钉钉与Slack、Teams的商业模式不同、所处环境不同、市场发展潜力不完全一致，导致钉钉具体的估值方式有所出入，但Slack的估值逻辑，仍有一定的借鉴价值，甚至可以被认为是钉钉的下限。

未来，伴随着中国SaaS生态的逐渐完善，中美间企业级服务平台的差异也将越来越小，而在两国市场追赶与反超的过程中，拥有更大势能、在B、C两端兼具最强竞争力的钉钉，也将伴随市场的成长而成长。

4

写在最后

以一个旁观者的角度来看，钉钉的商业化思路简单明了，但又困难重重。

如何与众多SaaS厂商互联，共同吸引企业客户为钉钉付费？如何将大模型的chat变为work，并以一个较低的成本大量投送向C端客户？这看似轻松的问题，解决的背后却是钉钉长期探索的结果。

但好在商业模式正确，技术支持足够，钉钉已经趟出了中国PaaS的发展之路。

在这条行业天花板足够高的道路上，相似的Slack已经得到了资本市场的认可，而钉钉，也会在投资者的簇拥下，走得更远。


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