文/ 金错刀频道

2016年,权志龙在中国办了11场巡回演出,4个月砸了23个亿。

仅凭一张海报,权志龙就让它的限量款套装全线售空。

这是运动品牌Kappa的100年庆典,巅峰时期,Kappa是全国大小城市3000多家门店天天生意火爆,品牌方一年净赚14亿,秒杀国内同行。

2002年,中国运动品牌李宁,从意大利买回Kappa商标运营权,只用了5年,其经营公司“中国动向”就上市了。

但最近几年,Kappa的存在感越来越低,除了少部分潮牌玩家,Kappa甚至成了被年轻人嫌low的品牌。

2022春节前,Kappa的母公司中国动向发布公告,将“Kappa Kids”商标的独家使用权转让给了泉州平步鞋业,使用期限是10年。

Kappa Kids门店

一片唏嘘的背后,Kappa早已艰难求生。

只能卖商标求生的Kappa,到底错在了哪?

李宁最牛CEO出走,

做出中国第一运动品牌

刚进入中国时,Kappa是亏损的。

因为当时国内消费者还不太懂运动鞋服,Kappa却是个意大利血统的专业运动品牌。

Kappa 设计的首款尤文图斯球衣

一没钱,二没明星站台,就连买下Kappa商标经营权的李宁,都把它当成了下岗员工再就业项目,交给了旗下子公司“中国动向”(当时名为“北京动向”)。

但就在这一群“下岗员工”里,有一个后来被称为“中国体育时尚教父”的人,用近乎于赌的方式,把kappa给盘活了。

这个人就是陈义红,李宁当年最有实力的CEO。他曾经的下属秦大中对他的评价是:“一个不穿铠甲的硬汉。”

这个“硬汉”,对Kappa做了两件大事。

1、烧钱做设计,衣服只给身材好的人穿

为了让Kappa快速夺取市场,陈义红经常带核心团队到酒吧、KTV去开头脑风暴会,为的就是更了解年轻人的生活方式,从而找到他们喜欢的设计。

经过研究,Kappa将设计理念定在“运动+时尚”,运动服装做得更小更合身。

这样的设计是颠覆性的,国内经销商大多不愿买账。

为此,陈义红提出一套方案:经销商先拿货试销,不仅不用付预付款,如果店员业绩出色,中国动向还会给予额外奖励。

抹掉经销商的风险,也给足正向激励,经销商没有后顾之忧,但陈义红也把库存和现金流风险都揽在了自己身上。

对此中国动向的很多人都极力反对,秦大中经常与陈义红争得面红耳赤。

但陈义红不仅不听劝,还“变本加厉”。

2004年,他从韩国Kappa挖来了设计师洪宣杓,年薪30万美金,比当时所有高管的年薪加起来还要多。

很快Kappa的衣服凭借着独树一帜的风格快速席卷市场。

后来秦大中也认可了陈义红的策略:“我们把衣服做小不是要省成本,而是把衣服做给身材好的那些人去穿。我们要告诉消费者Kappa是美的合体。”

左一,秦大中;左二,陈义红

2、跟投资人对赌,干到市场第一

2006年,Kappa的母公司BASICNET集团急需现金,愿意出售Kappa在中国及澳门地区的品牌所有权及永久经营权,叫价1亿美元。

但陈义红只有2700万美元。

为此,他跟摩根士丹利的投资人签下对赌协议,承诺在3年内完成约定的业绩目标,以求引进大摩3800万美元战略投资。

这一对赌风险极大,陈义红要用中国动向的20%股权换摩根士丹利1%的股份。

对此,陈义红说:“必须有背水一战的勇气。”

经过1个月的拉锯,陈义红和摩根士丹利最后以3500万美元拿下了Kappa在中国和澳门的品牌所有权。

在2006年时,Kappa已实现盈利超过3.3亿元。2007年,中国动向登陆港交所,市值一度突破300亿港元。

2008年,陈义红在媒体见面会上,轻描淡写地说:“中国动向已经取得了三年前与摩根斯坦利对赌协议的完胜。”

Kappa做得好,最主要的原因在于渠道管理。

陈义红只给Kappa找了不到40个大经销商,通过他们管理1500家门店,成本极低,坪效却极高,比有3000家以上门店的对手更赚钱。

2008年报显示,Kappa的毛利率能高达58.5%,比李宁多近10%。它的净利润更是达到了14亿元,超过李宁和安踏,成为中国第一大运动品牌。

截止2010年,Kappa线下门店3751家,全年销售额达到42.6亿元。

蒸发280亿,Kappa被谁玩坏了?

短暂巅峰一过,Kappa立刻就萎靡了下来。

有人说,Kappa是被陈义红的继任者,法国经理人桑德琳·泽比布给玩坏了。

因为桑德琳搁置了所有渠道建设计划,没有做一家直营店、工厂。

但其实在她之前的陈义红,走的也是轻资产路线。

错就错在,陈义红离开后,桑德琳的粗放管理让kappa的渠道失控了。

桑德林继任后,Kappa先是得了当时全行业的通病:大批发商模式。

所谓“大批发商模式”,就是由经销商向品牌方申请提货,经销商要多少,品牌方就给多少,并根据前一次的供货量预备出下次供货的库存。

又快又省心,何乐而不为。

但2010年以后,全国运动品消费断崖式下降,所有的运动品牌都遇冷了,Kappa毫无抵抗力。

1、库存贬值,假货泛滥

市场低迷,经销商拿货越来越少了。

数据显示,2012年上半年,包括李宁、安踏、Kappa等在内的6家企业库存高达37.21亿元。

Kappa的库存周转天数达到了54天,库存金额也增长达到了58%,远高于行业水平,大量库存砸在库房里,成了贬值资产。

又因为Kappa是全国统一价,库存的旧货没有打折空间,越来越卖不动。

为此,经销商甚至在产品上动手脚,不仅店铺之间私下串货,有的甚至还卖起了假货,遭到了消费者的抵制。

2、盲目开店,流血补贴

曾经的高额的利润,让经销商在全国疯狂开店,如今成了Kappa的负担。

在鼎盛时期,Kappa经销商们的净利润高达12%到15%,秒杀所有同行。

Kappa的经销商队伍越来越大,甚至在坊间流传出一句顺口溜:“想赚钱,卖Kappa”。

为了争夺利润,经销商不顾后果地开店,最多时一条街上开出7家kappa门店。

店多了,客流就被稀释,每家店的利润被削薄,经销商就朝中国动向开口要钱。

为保渠道,Kappa不得已给经销商巨额补贴。

但补贴多少都是杯水车薪。到2011年底,Kappa关店632间,剩下3000间左右的门店连安踏门店数的一半都不到。

而此时的中国动向,盈利大减71%,而营收也下滑36%,跌出了第一梯队。

有行业专家分析道:“因为工厂不是你的,渠道也不是你的,无论是成本控制还是对市场的快速反应能力,以及产品研发到投产的速度,都是轻资产公司的弱项。”

为了挽回局面,陈义红重回中国动向,紧急调整经销商策略。与核心团队达成共识:建立自己的经销渠道。

最先与陈义红分道扬镳的是两家最大的经销商,宝胜国际和百丽国际,他们的离开直接导致800多家门店关门。

2017年年底,Kappa还提出了“三年改革”计划,对渠道、运营、营销等进行调整。

截至2021年9月30日,Kappa品牌的自营渠道销售额占比达到55.3%,Kappa的自营店铺数量达到618家,门店总数比2010年少了2581家。

图片来源:赢商网

而此时的对手品牌比如安踏,在国内的门店数已经过万家,Kappa早已经掉队了。

截至今年3月10日,中国动向的总市值为29.44亿港元,不到2010年巅峰期317亿港元市值的十分之一,蒸发了超280亿港元。

改革10年,kappa为何扶不起来?

昙花一现的Kappa曾凭借“运动+时尚”的设计理念大杀四方,成为年轻人疯狂追捧的“梦中情牌”,一时风光无限。

然而崩坏之后,中国动向用10年时间也没有让kappa重回巅峰。

在知乎问题“为什么不买Kappa”下,很多网友回答:“Kappa不思进取,设计越来越low了。”

当年能将一种理念玩得登峰造极,Kappa的眼光和实力值得认可。

但说到底,Kappa是被当年的火爆给耽误了,不管是运动还是时尚,它都没有做好。

kappa也朝着专业体育用品的方向努力过。

2014年的新品发布会上,Kappa推出KOMBAT系列,主打“3D剪裁技术”,希望能够得到热爱运动的年轻人的青睐。

但专业人士却并不买账:“运动服应该在面料科技这类运动专业性上下功夫,而不是玩时尚休闲服装的剪裁技术”。

被这样评价,Kappa其实不冤。

打开Kappa天猫旗舰店,店内所有产品按照新品和款式排列在页面上,没有找到任何和体育运动相关的科技元素,连防晒衫都没有。

相比之下,安踏以科技元素作为主要卖点,女款服装主打防晒轻薄,男款是速干;李宁是分出了运动装备区域,有速干、防泼水、保暖等功能的运动装备,以及专业体育跑鞋。

Kappa想走时尚路线,完全摒弃运动属性。

2016年,Kappa签约韩国歌手权志龙,其后又推出BANDA系列新品,通过致敬经典的“串标”设计,回到年轻人的视野,被很多人看做不易撞衫的潮牌。

但这样的做法,依然是雷声大雨点小,对Kappa整体的盈利没有起到扭转性作用。

因为如今的时尚品牌,要赚钱不能只追求设计和联名,更要注重速度。

比如快时尚品牌ZARA,产品从研发到上市,只需要15天时间。

早已习惯了运动品牌的经营模式,Kappa很难跟得上时尚品牌的脚步。

比如在产品周转方面,体育用品市场采用的是“订货会”模式,经销商每年有2到4次机会向品牌订货,这些货会在一年甚至一年半以后才能上市。

滞后,是kappa做时尚的硬伤。

巅峰时期,陈义红曾说:“看不清市场,就学‘猪坚强’,活着就有希望。而且不仅仅是活着,还要知道你后面要干什么。”

如今看来,Kappa确实做了“猪坚强”。

但时代在变,10年的艰难求生,Kappa还在原地踏步。

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本篇作者 |经旭

关键词: 中国动向 设计理念 体育用品